滚动三是单纯的顶层协调机制下，监管执行仍缺乏统筹。金融委如果没有执行层面的实际抓手，一些关键领域的决策仍无法协调落实。比如，处置非法集资实际工作中如何实现金融消费者权益保护（行为监管）与维护金融机构和金融体系安全（审慎监管）二元目标的统筹；宏观审慎与微观审慎如何实现工具层面协调配合，既加强监管又避免冲击宏观流动性环境导致“处置风险的风险”；在跨市场、跨行业的金融产品监管上如何加强分业监管部门的统筹协调，真正实现“穿透式监管”等。此外，监管执行缺乏统筹协调也必然延续分业监管体制下监管资源分散分裂状态，加剧专业人才 “供不应求”的矛盾，制约监管的有效性。
因此，在机构保持基本稳定条件下，要达到改革目标，需要有业务线上的实质整合，才能使金融委发挥比金融监管协调联席机制和应对危机小组等议事机构更重要的作用：一是为金融委顶层决策提供贴近市场的专业意见支持；二是为金融委提供执行层面统筹协调的重要抓手，通过业务线的充分整合真正实现功能监管和综合监管；三是集中整合监管资源，充分发挥监管专业人才的专业能力。
我们研究认为，以矩阵式管理充实金融委，是坚持稳中求进工作总基调，借鉴国内外相关经验，平衡改革迫切性和复杂性基础上，反复权衡利弊得到的最优方案，能以较小震动和改革成本最大程度地实现改革目标，建立宏观审慎政策框架，实现审慎监管与行为监管的有效统筹，同时也为进一步改革完善监管体制保留空间、做好准备。
矩阵式管理是在纵向组织管理结构上搭建横向组织管理系统，形成纵横交错、纵向为主、横向为辅、结构紧凑、问责有效的矩阵式管理体系，便于信息共享、统筹决策和协调落实。矩阵式管理始自上世纪50年代，早先在大型国际组织（如高盛、摩根等）内部管理中广泛应用。垂直线上，这些机构通过设立若干地区总部对区域行政、人事、考核、激励进行管理，以求业务开展充分适应当地需求，激发当地团队积极性，并对属地市场情况快速反应。业务线上，则以总部业务部门为主进行指挥，比如高盛集团根据业务性质不同，设立了投资银行、机构客户服务、长期投资和类贷款业务、投资管理业务四大条线，各业务条线下又分设若干子条线，分别负责不同业务的统筹，实现各类业务的专业化、标准化，并集中公司资源统一管理。
矩阵式管理也在政府治理（包括金融治理）中得到广泛应用。作为多边国际组织，金融稳定理事会（FSB）在垂直线上，设立金融稳定理事会全会为最高决策层。成员包括各成员经济体财政部门、中央银行、监管机构负责人，主要国际金融标准制定机构主席，以及国际金融组织高级代表。具体金融稳定工作仍由各国负责。业务线上，在全会常设若干跨国的专业子委员会，明确分工各自履职，包括监管合作委员会（SRC）、脆弱性评估委员会（SCAV）、标准执行委员会（SCSI）、预算与资源委员会（SCBR）等。同时还在横向纬度抽调成员国人员成立专题工作组，具体负责某一领域或专项工作。
充分借鉴国内外相关经验，初步考虑可如下构建矩阵式管理框架。一是垂直线上保持现行一行三会一局总体框架不变，其上设立金融委。二是在金融委下设立若干专业委员会，负责主要政策横向信息共享、统筹决策和协调落实，主席由一行三会一局的主要负责人与人民银行副行长担任，一行三会一局相关司局参与。同时在人民银行（金融委办公室）下设立各专业委员会秘书处，承担专业委员会日常工作。
四、以矩阵式管理充实金融委与危机后主要经济体金融监管体制改革举措形异而神似，能够实现异曲同工、殊途同归的改革成效
本轮金融危机之后，主要经济体基于对危机教训的深刻反思，纷纷改革金融监管体制，主流做法是设立顶层协调机构、强化中央银行金融监管职能、加强业务线跨部门统筹协调、统筹集中使用监管资源等。这些措施本质上与矩阵式管理理念不谋而合，以矩阵式管理充实金融委与主要经济体金融监管体制改革举措方向一致，能够实现异曲同工、殊途同归的改革成效，是充分汲取国际经验教训，发挥我国“后发优势”的必然选择。
