滚动商业地产的经营模式不一，但并非所有项目的运营结果都能使人满意，运营失败或是烂尾的商业项目也不胜枚举。通过何种方式提升商业地产运营效率当是每个企业的重点考量。
商业地产经营模式不一
对于专业从事商业地产开发的企业而言，他们对商业地产的经营更倾向于采取综合开发多元化的购物商场，其经营模式有以下三种：
1.出售
此类开发模式和开发住宅项目有些类似，以出售产品为最终目的。此类模式的优点在于可以实现资金快速回笼不会产生资金沉淀拖累企业发展。缺点在于该项目无法为公司带来长期营业收入。
2.只租不售
此类开发模式是较重资产的一类模式。是将产品进行打造，通过收取租金来产生效益，租金的收入跟商业项目的运营状况成正比。此类模式优点在于能为公司产生长期的收入来源，缺点是产生资金沉淀，存在较大风险。
3.租售结合
此类开发模式是现阶开发商使用较多的一种开发模式。通过将项目面积进行划分，一部分出售，一部分进行自持，这样既能回笼资金，又能为公司带来长期稳定现金流。
与住宅地产相比，商业地产除了要选好地理位置外，运营也非常重要。
商业地产运营十分复杂，失败案例比比皆是，如成都的富力天汇项目，该项目处在成都的CBD中心，地段十分优越，富力地产两次斥巨资对其进行整体的改造升级，但是效果并不是十分理想，项目至今不温不火。
地产神医救死扶伤
可地产界总有那么一些企业，能使失败的商业项目起死回生。
他们专门从事商业管理运营，自己收购一些别人无法盘活或者烂尾的商业项目，进行建设升级、商业定位、管理运营，使得一些项目起死回生，人称“地产神医”。
地产华佗：泰国正大集团
正大广场是由泰国正大集团投资4.5亿美元，在陆家嘴建设的一个总建筑面积约24万平方米的大型商业综合体，并于2002年开业运营。在如此巨额投资的背景下，正大广场开业之后经营状况并不是很好，曾经空置率达到40%。
2005年正大集团“地产华佗”的辉煌篇章正式开启。同年，正大广场以“家庭娱乐消费中心”的定位重新亮相，餐饮的面积扩增到整个正大广场面积的35%，并且先后引进室内真冰溜冰场、KTV、健身馆、美容美体馆等设施，并新开出了临江的几家餐厅，引入更多知名品牌，经营愈发多元化。
业态调整后，正大广场的出租率从65%蹿升到99%。经营一年后，一楼商铺的租金就翻了一番。正大集团从此名声大噪，在“地产神医榜”上有了一席之位。
地产扁鹊：百联集团
上海著名烂尾楼非中环百联广场莫属，其前身是上海兴力达商业广场，2001年，由四川兴力达集团和上海普陀区长征镇合作建设的一个大型购物中心。2002年9月，负责开发该项目的兴力达公司正式成立，但该项目因为各方面原因，一直进展不顺，甚至几度停工。2005年8月，兴力达集团将其持有的兴力达公司70%的股权出售，并彻底退出此项目。之后又经过几次转手，百联集团最终收购了兴力达公司全部的资产和股份。
百联集团收购后将项目重新定位，并进行后期建造。建成后的百联中环广场一期，总建筑面积43万平方米，其中商业建筑面积25万平方米。虽然项目不临近地铁站，开业前一度不被看好，但凭借百联出色的运营优势，迅速走红成为黑马，年业绩迅速超过30亿元。
场景化——打造现代化商业地产项目
在城市化建设放缓之后，商业经营已不再是过去那种粗放规模化、高覆盖和大投入的发展模式，而是如何精耕细作、实现成本、效率和经营理念的升级。奢侈品牌、大牌商家等已不再是吸引人流量的制胜法宝。
通过多元化业态经营和加强客流交互体验，让客流真正参与，并将生活融入到商业地产中，才是未来商业地产的发展方向。
商业地产指的是商业用途的地产，包括各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式。商业地产的大小可以小至几十平米如楼盘底铺，也可以建成大型的几十万甚至百万方的大型综合购物广场和写字楼。
亿翰股份
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