滚动这个生意的要诀是，一方面得找到最终端的生产商，另一方面需要成本控制。根据报道，美菜绝大多数亏损的来源，便是需要对数千SKU进行标淮化处理、分拣、打包等操作。
Grubmarket为了压缩成本，直接配送整箱商品;同时由于中美菜品差异，西餐菜品更为简单，Grubmarket将品类保持在200余种左右。
在两种商业模式配合下，Grubmarket成为硅谷知名孵化器Y Combinator2015年春季训练营的明星学员，是该季101家公司中第三家融到A轮、第一家融到B轮的公司，也是第一家盈利的公司。
通过企业用户整合初期供应链之后，更重要的是，保证了一家初创公司的造血能力，摆脱了对外部资金的依赖性，Grubmarket下一步是在个人消费者市场获得逐步增长。
为了学习经验，2016年6月，Grubmarket收购了洛杉矶有机生鲜电商FarmBox——这家公司从未接受过风险投资，但一直保持着良好的运营水平，“比如线路如何规划，用大卡车替代小车运送货物，节省人力成本。”徐敏毅说，这些运营方面的经验是他们通过收购获得的。
通过这次收购，Grubmarket稳定获得了旧金山和洛杉矶两个市场。三年时间里，公司到目前为止保持在70个人水平，公司每天3点左右开始运营。
徐敏毅一直强调的一点是“要赚钱”，“要明白怎么赚钱，在毛利润、运营成本、网站开发成本、市场开发成本等之外，剩下的利润应该是正的，这样清晰的运营公式才能经得起挑战”。
对送货成本的控制是生鲜电商面临的重要问题，最近一年来发力生鲜电商的沃尔玛也只敢在门店的停车场开设食品杂货自提柜。在订单量不够大的初期，Grubmarket承诺每两天或者三天送一次货，在现在订单量升高后，对部分商品承诺每天送货，对部分热销商品备货。
许多生鲜电商都死在盲目的建设冷链仓库，Goodeggs在撤出洛杉矶市场时，出售包括冰箱在内的很多机器，许多没有开封过，最终以白菜价卖掉。
为了降低运输成本的同时保证用户的留存率。Grubmarket推出了订购式服务，就是订购某种类型的生鲜套盒，按时能够送货到家。他们在初期花钱在Facebook、谷歌上做了广告，发现效果并不理想后，极少在广告上烧钱，用户都依赖自然增长。
成本是每家生鲜电商的生死门槛，近日彭博社撰文揭露亚马逊生鲜成本管理的混乱，比如“三分之一的香蕉都会被丢掉，因为他们只卖五根一把的”，也就是说，由于切割等原因，不是五根在一起的香蕉都被作废。
“生鲜电商很适合中国人做，因为这不光是做软件技术跟产品，还有一些是需要很多的运营管理。”徐敏毅说，相比白人、甚至这个行业的犹太人，中国人能够做得更好。
在创立将近三年时间里，Grubmarket总共融资两千多万美元，获得美国老牌投资机构Battery Ventures、Ashton Kutcher的Sound Ventures、GGV(纪源资本)等美国VC投资，但一直也保持着良好的现金流，“这个在中国的话大概投资人会催着创业者把钱赶紧花完，做新的融资。”徐敏毅说，在美国创业不像国内拥有大笔热钱，必须小心谨慎花销，他们更关注盈利、现金流，在这个基础上稳步扩张。
下一个市场他们选中了德州的奥斯汀——这个被称为新硅谷的城市，在经济化、城市化方面都保持着较高水平。当然，奥斯汀也是沃尔玛等大公司瞄准的市场，竞争又将开始。
